家连锁店诞生以来，连锁经营就以独特的魅力风靡世界，目前已成为国内外零售企业的主流趋势。根据中国连锁经营协会的调查统计，2009年，连锁百强销售规模达到1.36万亿元，同比增长13.5％。百强企业门店总数达到13.7万个，门店总数增长18.9％。到2010年，连锁百强销售规模达到1.66万亿元，同比增长21.2％，百强企业门店总数达到15万个，同比增长9.8％。除大型的外资连锁零售业沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花等企业外，国内的华润万家、华联超市、人人乐、物美、新一佳等大型连锁零售企业也在竞争日益激烈的零售市场中攻城掠地，抢占市场。国内连锁企业的销售规模在不断扩大，但连锁零售企业的配送却十分薄弱，成为制约企业的“瓶颈”。本文通过对沃尔玛配送中心成功经验的分析和学习，对我国大型规模的零售企业建立和完善现代化配送中心显得很有必要。
    一、沃尔玛配送中心的成功经验
    沃尔玛从20世纪60年代的一家小店，靠出售廉价的零售百货，经过近50年的搏杀和积累，目前沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，已在全球15个国家开设了超过8400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客就有2亿人次。其2010财政年度销售额达4050亿美元，2010年，沃尔玛再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。
    沃尔玛何以如此成功？前任总裁大卫·格拉斯这样总结：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”。的确，沃尔玛最大的特点就在于它拥有一流的配送中心。具体体现在。
    （一）完善的配送体系
    沃尔玛在美国已建立了62个配送中心，其配送中心的平均面积约为10万平方米，相当于23个足球场，其位置设立在100多家零售店的中央位置，这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市销售网点的需求，其运输的半径短而均匀。沃尔玛配送中心以320公里为一个商圈建立一个配送中心，一端为装货月台，另一端为卸货月台。800名员工24小时倒班装卸搬运配送，商品在配送中心停留不超过48小时。每家店每天送1次货（竞争对手每5天1次）。至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。
    沃尔玛共有六种形式的配送中心，分别是“干货”配送中心（生鲜食品以外的日用商品）、食品中心（包括不易变质的饮料及易变质的生鲜食品等）、山姆会员店配送中心（属于批零结合）、服装配送中心、进口商品配送中心、退货配送中心。在沃尔玛销售的商品中，有87％左右是经过配送中心的，而沃尔玛的竞争对手仅能达到50％的水平。由于配送中心能降低成本50％左右，使得沃尔玛能比其他零售商向顾客提供更廉价的商品。
    （二）高效的运输能力
    为了满足美国国内4000多个连锁店的配送需要，沃尔玛运用了全球定位的高科技管理手段，保证车队处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛拥有全美最大的私人运输车队，在美国共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。5500辆运输卡车全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是哪里，总部一目了然，保证了沃尔玛对发生在配送中心与各店铺之间的运输掌握主控权，能够将货等车、店等货等不良现象控制在最低限度。其每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。
    此外，沃尔玛在运输方面也很讲究，其一，加大装载量，提高实载率。沃尔玛的送货卡车大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要长或高，所有的产品从卡车的底部一直装到最高。其二，注重时间管理，沃尔玛的部门实行全天候的运作，而且是每天24小时不间断的运作。这为配送的速度提供了保证。
    （三）先进的数据处理中心
    沃尔玛是全球第一个发射通信卫星的企业，通过建立全球第一个数据的处理中心，第一个实现集团内部24小时网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。从开出订单到商品上柜，比竞争对手快3天，节省成本2.5％。在减少库存并保持货价充实率上领先于其他零售商。沃尔玛所有的数据处理都是基于UNIX系统的一个配送系统，并采用传送带、产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统。在此过程中，沃尔玛采用了一些包括零售技术在内的最尖端的技术。如通过网络，可在1小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部进行盘点，该系统还可处理工资发放、顾客信息和订货——发货——送货，达成总部与各分店及配送中心之间的直接通信。在的卫星工作室看上一两分钟，就可以了解一天的销售情况。
    在沃尔玛的当中非常重要的一点是要确保商店所得到的产品与发货单上完全一致。因此沃尔玛必须有一套非常精确的系统，才可确保整个配送过程中不会出现任何差错。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。其补货系统使得沃尔玛在任何时候都知道现在商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。同时它也使沃尔玛了解到，某种货品上周卖了多少，而且可以预测将来可以卖多少。因为沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，沃尔玛可以对这些代码进行扫描和阅读，让供货商们直接了解他们的产品卖得怎么样。以便决定他们的生产情况，并降低企业运作成本。
    （四）科学的配送流程
    沃尔玛配送中心的基本流程是：配送中心收到和汇总用户的订单之后，通过信息系统查询商品库存情况。供应商将商品的价格标签和UPC条形码（统一产品码）贴好，运到沃尔玛的配送中心，然后经过筛选和重新打包，分别送到货架的不同位置存放，这时会把它们的方位和数量记录下来。根据商店的要货需要，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印出商店代号的标签，将来贴到商品上。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。传送带上有一些信号灯，员工可以根据信号灯的提示来确定箱子应被送往的商店，来拿取这些箱子。
    在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息，全速运行时，只见纸箱、木箱在传送带上飞驰，红色的激光四处闪射，将货物送到正确的卡车上，传送带每天能处理20

万箱货物，配送的准确率超过99％。
    二、我国连锁零售业配送现状
    （一）配送信息流通不顺畅
    在我国连锁经营企业中，许多企业配送中心内部的数据采集，配送中心与外部接口系统如电子自动订货系统（EOS）、电子数据交换（EDI）等还不完善，与国外连锁企业现代化的配送相比，配送效率低下、配送过程中的物耗和成本极高。
    据报道，我国零售行业的IT总体投资占零售总额的比例还不到0.2％，国际零售巨头基本占到2％以上。我国流通企业信息化投资占总资产平均不到2％，而国外大企业的平均水平为8％-10％。对信息的处理、分析、挖掘还很少，企业信息系统并没有发挥应有的作用。而现代和技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用，在美国、欧洲、日本，许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。
    （二）配送规模小，统一配送效率不高
    我国目前连锁企业配送规模较小，绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模。据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数虽达到17家，但不少企业仅有3～4家。规模最大的上海华联超市，与美国沃尔玛在全球拥有5085家分店相比，也差之甚远。以北京为例，北京大多数连锁企业都有自己的车辆、仓库，而自有车辆实载率仅为25％。而以创立垂直3C电子商务闻名的京东商城，2009年销售额突破40亿，2010年超过100亿。但随着规模的不断扩张，配送效率低下，京东的处理能力远远低于订单量的增长，让京东商城无奈地发出了订单处理延迟的公告。
    国内专家指出，现在很多城市的车辆多为安全性较低的微型客车，而这类车辆缺乏专业的载货和装卸设备，在装卸和运输过程中造成了大量的损耗，大多数此类车辆内部空间不足专业车型的1/3，远达不到配送需求，效率低下，能耗较高，大大增加了连锁企业的风险和成本。
    （三）配送中心设施薄弱，程度低
    据零点集团调查报告显示，在我国304家已经开展配送的商业企业中，20％的企业统一配送率在40％左右，67％的企业的配送率介于50％-70％之间，配送率达到70％-90％的商业企业不足15％。
    我国许多企业的配送中心，设施落后，没有专业的分拣设备和电子扫描装置，作业中手工仍占很大的比例，配送中心功能不完善。而国外的配送中心普遍采用了化和作业，美国的立体仓库大部分都建有专业的通讯网，日本已呈现出采用尖端技术的趋势，如电脑控制的机器人和搬运特殊物品的手，高速分拣装置和特殊运货车辆等。
    （四）自营配送为主，缺乏有效的合作机制
    在我国许多大中型连锁企业都建立了自己的配送中心，据中国连锁经营协会统计，国内连锁百强企业中有80％的企业拥有自己的配送中心，配送中心的平均面积达到9693平方米，但仅有13％的企业依靠第三方企业。由于我国真正意义上的第三方形成的时间还不长，服务水平不高，大部分企业是从原来的储运业转型而来，大都未形成核心竞争力，企业的技术水平与管理水平不高，后劲不足，难以承接一个大型零售企业的所有业务。2009年中国第三方市场大约有26000多个服务商和终端，排名前十位的服务商占市场总额仅17％，这说明我国行业尚未实现充分的整合。
    在竞争模式上主要体现在成本与价格竞争，而对第三方所带来的供应链增值效应关注不够，低水平的过度竞争成为我国第三方的瓶颈问题。根据分析，我国第三方行业目前利润率为3％-8％左右，行业利润空间尚未完全挖掘出来，和国际上相比差距还是很大。而第三方在国外的市场上已占据了相当可观的分量，欧洲目前使用第三方服务的比例约为76％，美国约为58％，日本约为80％；美国IDC公司进行的一项供应链和管理服务表明：全球业务外包将平均每年增长17％。
    三、沃尔玛成功经验对我国连锁零售的几点启示
    （一）加快信息系统中新技术的应用
    我国连锁零售业应加强建设，采用管理，开发相应的管理软件，实现信息系统的网络化、智能化，从而实现更多信息如订货存货、补货、财务处理等的电子化和，以更好地分析顾客购买行为的原始记录、数据等信息，合理分配货架空间，增加畅销品陈列而减少或消除滞销品空间。据业内人士介绍，仅POS系统的应用至少可使经营成本降低1.5％，营业额提高8％。利用，如EDI（电子数据交换系统）、EOS（电子订货系统）、POS等技术提高配送效率，增强其经营决策能力。沃尔玛正是在这些的支撑下，做到了商店的销售与配送中心，配送中心与供应商的同步。
    我国连锁业在配送效率上的落后很大程度上正是的落后。值得关注的是，一些连锁零售企业开始实施精益化管理。例如，通过对量的精细分析，优化配送中心的作业区和商品的布置，大幅度提高配送中心的储存能力和拣货效率；合理配置和使用装卸搬运设备，通过货物集装单元化、作业条码化，提高装卸效率；通过降低拣货作业的差错率，减少逆向成本。一些大型连锁企业通过优化流程、升级信息系统、采用先进的拣货技术，提升自营配送中心的技术水平。
    （二）科学选址，建设标准化配送中心
    成功的网点设置是企业实现利润的重要保障，一般以费用低、服务好、辐射强以及社会效益高为目标，确定配送中心的数目。就连锁企业销售而言，要逐步将商流和适当分离，根据各地销售形势与地理特点，选择适当数量的重点区域建立配送中心。一位连锁超市的相关负责人深有感触：“为什么大卖场遍地开花、便利店经营却举步维艰？一个很重要的原因就是便利店网点多、配送次数多，供应商不愿供货，营运商需要自建配送网络，在尚未形成规模优势前，成本居高不下，加大了经营难度。”由此可见成本对中心网点选址的重要性。
    可喜的是，今年5月联华超市拟投资8.4亿元在上海嘉定江桥建设配送中心，这一大型中心总面积将达到20万平方

     

米。而去年9月，武汉中百集团生鲜加工配送中心在江夏区动工兴建。该项目占地近300亩，预计投资5亿元，建设近10万平方米的现代化生鲜食品加工及采配中心，包括冷链配送、蔬果配送、生鲜加工配送、食品加工中心等四大功能区，是华中最大的低温配送中心。
    （三）加强企业之间的合作，积极开展第三方
    根据有关分析，2011年中国第三方市场将达到53亿美元，年均复合增长率达到27％。与此同时，社会外包比例不断上升，这些都为我国第三方创造了良好条件。在日本，大约有30％的连锁企业在很大程度上依靠社会化的专业配送企业，例如日本的7·11便利店和伊藤洋华堂等，在日本，单体分散经营的零售店约占店铺总数的90％以上，出于竞争的需要，这些零售店主要依靠第三方进行商品配送。国内有些连锁超市在使用第三方方面已经做了有益的尝试。
    例如，北京物美集团委托和黄天百对其店铺进行配送，该集团在北京有便利店和便利超市300多家，而和黄天百是一家专业第三方，用了很短时间就在内地建立了网络系统，并以北京、上海、广州、成都及沈阳等为中心，使其服务可覆盖300多个城市。该集团与和黄天百合作，让其为所属的多家便利店进行配送，配送中心库房面积1万平方米，年配送能力500万箱，配送金额达10亿元，可以满足200家便利店两天一次的配送要求，成本占销售比例为2％左右，这是我国零售领域比较有代表性的第三方配送方式。
    （四）企业联盟，共同配送模式
    我国连锁企业总体规模偏小，市场集中度不够，未形成连锁的规模效应和集中配送导致成本偏高。我国连锁企业的平均配送率仅为30～60％，由于配送率低，造成整车装载率低，而回车空驶率高（据统计，我国连锁企业中各分店自有车辆的实载率仅为25％），这不仅浪费了大量运力，而且使送达速度缓慢，此外，各分店的运输线路不尽合理也增加了运输成本。
    目前上海“货运巴士”在共同配送服务上走到了前列，2010年1月18日，在国务院部支持下，上海市政府构建的城市共同配送服务体系重点项目立项，世界500强企业日本雅玛多与上海“巴士”合资成立雅玛多（中国）运输有限，以食品冷链配送为主开始运营。
    （五）改变观念，与供应商成为战略伙伴
    为改变我国零售业信息共享度低的问题，零售企业要更新旧观念，开放必要的信息，与供应商高度共享，防止“牛鞭效应”，完善管理。连锁企业管理不能只局限于企业内部，要延伸至整个供应链，通过和链上伙伴的战略合作，提高管理水平。
    沃尔玛的配送机制中就考虑到供应商的成本，无独有偶，中国最大的连锁企业之一联华超市与供应商就一直保持着积极的战略伙伴关系，包括与光明乳业、广州宝洁、上海申美和捷强烟草等重点供应商签订了合作协议，通过整合和优化供应链管理后，腾出毛利空间，将超额完成销售预算目标增量部分的商业利润拿出来，通过降低零售价格让利给消费者。这种供应商、零售商和消费者“三得利”的新型工商关系，无疑进一步增强了供需双方参与市场竞争的核心能力。

     

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