，我国中小企业不断壮大，在繁荣经济、促进增长、扩大出口、推动创新等方面发挥着越来越重要的作用。当前，我国中小企业面临复杂的外部。世界经济格局正在发生重大变化，“欧美消费—中国制造”的全球经济增长模式正逐步改变，世界金融体系、国际产业链结构也将面临新的调整，全球经济在中长期会进入中低速增长阶段。同时，由于劳动力、资金、原材料、土地和资源成本不断攀升，加上人民币汇率波动，我国企业已经进入了高成本时代。“十二五”时期，积极实施转型升级成为我国中小企业顺应经济趋势，抓住机遇、应对挑战的必然选择。
    目前国外对中小企业转型升级的，主要集中于动态能力理论视角①、核心竞争能力理论视角②、全球价值链(GVC)理论视角③等。从国内来看，早期主要集中对中小企业转型升级的内容、背景和政策进行系统阐述④，近期多是金融危机后基于区域调研做出的分析，如吴家曦和李华燊对浙江省⑤、吴金胜对山东省⑥中小企业转型升级的。毛蕴诗和吴瑶在其专著中系统了国内外企业转型升级经验以及政府宏观对策⑦，张波则探讨了中小企业转型升级的微观⑧。综上可见，已有文献多着眼于政府政策、企业和转型模式等方面，本文则基于外部变化集中分析新时期中小企业战略的转型倒逼机制、机遇与新方向。
    当前我国中小企业面临的困境与挑战
    2008年金融危机爆发以来，国务院采取了促进中小企业的多项政策措施，成效显著。国家工业和信息化部的统计数据显示，2010年上半年，全国规模以上中小工业企业实现工业总产值同比增长33.48%，31个省、市、自治区中小工业企业总产值增速超过两位数。但是我们也应看到，当前复杂的时代背景使我国中小企业面临用工融资难、准入门槛高、税费负担重、企业利润薄、转型压力大和差六大困境。
    1.用工融资难。当前，我国劳动力供求状况发生了巨大变化，给中小企业带来了用工难的问题。阿里巴巴《2010年中小企业生存状态报告》显示，全国超过两成中小企业用工短缺，平均每家企业用工缺口达14人。同时，中小企业尤其是微小型企业融资困难。有数据显示，我国小企业占中小企业总数的90%以上，而中小企业贷款却仅占贷款总额的8%。
    2.准入门槛高。长期以来，我国中小企业难以进入垄断行业。虽然2010年国务院出台了“新36条”希望破除垄断行业进入壁垒，但是由于政策细则缺乏、退出机制缺失、投资服务短缺和执行监督缺位等问题，破除行业准入的“玻璃门”和“弹簧门”障碍仍然任重道远。有数据显示，我国私营控股投资在金融领域仅占9.6%，在运输、仓储和邮政领域仅占7.5%，在、和公共设施管理领域仅占6.6%，许多领域仍然是国有资本一股独大。
    3.税费负担重。中国企业家调查系统2010年的调查报告显示，有69.4%的民营企业家认为目前民营企业的税负较重。另据初步统计，目前向中小企业征收行政事业性收费的部门有18个，按收费项目分有69个大类，子项目上千。
    4.企业利润薄。我国中小企业多集中在劳动密集型产业和竞争激烈的行业。长期以来，我国中小企业形成了“低成本、低技术、低价格、低利润、低端市场”的“低价工业化”模式，以低成本竞争战略参与市场竞争，部分企业利润“比刀片还薄”。有数据显示，当前我国将近57%的中小型出口企业税后利润率在5%以内，利润率高于15%的只有5.45%。
    5.转型压力大。由于生产成本提高、节能减排考核加强、国内消费升级加快，企业的技术、管理和产品难以及时调整，生存压力极大，甚至出现“不转型慢慢死，转不好快速死”的情况，使得中小企业转型升级压力大大增加。中国企业家调查系统发布的《2010年千户企业经营状况快速问卷调查报告》显示，2009年89.5%的企业家认为自己“压力很大”或“压力较大”，当前近七成企业家认为“做企业越来越难”。
    6.差。当前，我国民营中小企业的经济、政策和法律等外部不容乐观，部分企业主认为国家政策不够公平且政策变动对企业经营造成较大影响、部分法律对企业保护不够到位、社会舆论对企业家存在认知误区等(如表1所示)。在外部不优的背景下，企业生产成本上升压缩了企业利润空间，大量的民间资金流向了股市、楼市以及农副产品市场，甚至部分企业家基于生活状态及人身财产安全考虑而选择移民。为此，迫切需要政府加强对中小企业的政策扶持和公共服务，营造有利于实体经济的良好。
   
    我国中小企业转型升级的战略机遇
    危机往往意味着契机，复杂的时代在给我国中小企业带来多重困境的同时，也提供了城镇化、低碳化、产业高端化、企业信息化、经济服务化和经营国际化六大机遇。
    1.城镇化创造巨大内需，拉动经济可持续增长。工业化主要创造供给，城镇化主要创造需求，未来我国城镇化的高速将会引爆巨大的内需，为中小企业创造巨大消费市场和投资空间。推进城镇化有利于加快城镇的、供水、供电、通信、文化娱乐等公用基础设施建设，带动多个相关产业的；有利于大批农民进入城市，变农民消费为市民消费；有利于提高农民收入水平，改善农村消费，使农村潜在的消费需求变为现实的有效需求。据有关专家估算，城市化率每提高1个百分点，新增投资需求6.6万亿元。
    2.低碳化创造绿色经济产业革命新机遇。绿色经济及新能源产业将引发全球第四次产业革命。中小企业绿色经济，推进产品低碳化，不仅能够抓住绿色经济机遇，提升企业盈利能力，也有利于规避绿色贸易壁垒，树立良好企业公民形象。一方面，七大战略性新兴产业特别是以新能源为代表的绿色经济，将为中小企业创造巨大投资空间；另一方面，绿色消费将为中小企业低碳化创造广阔市场空间和盈利空间。数据显示，发达国家绿色商品的售价比普通商品高出30%～200%，世界“绿色消费”总量已达6000亿美元以上。但截至2009年，我国达到世界标志产品标准的产品不足1万亿元，不到商品销售总额的1/7，市场空间巨大。
    3.产业高端化会促进中小企业价值链升级。危机往往是企业转型升级的难得机遇，如日本和韩国制造业企业依靠精益生产、技术创新和品牌塑造，实现了由“低质量”向“高品质”的成功转变；我国台湾地区制造业企业通过创新和设计，实现了从OEM向ODM的产业升级，从而占据了国际产业价值链的高端。国际及国内市场面临着重新洗牌的过程，技术和人才等创新要素将会重新组合，危机形成的“倒逼”机制、政府推动模式转型的政策将为我国中小企业实现价

值链高端化创造难得机遇。
    4.企业信息化会大大提升中小企业经营效益。目前，我国中小企业对信息化的重视和应用不够。国家发改委中小企业司调查显示，只有14%的企业建立了企业门户网站，9%的企业实施了电子商务，4.8%的企业应用了ERP。实践表明，中小企业在运用电子商务后，经营效益显著改善(如表2所示)。同时，我国电子商务平台的不断完善、支付的不断优化及消费习惯的改变使网络购物快速，放大了中小企业信息化的市场机遇。《2009-2010年中国电子商务行业报告》预测，未来10年，中国将有70%的贸易额通过电子交易完成。
   
    5.经济服务化将拓展中小企业新空间。目前，我国正处于第三次消费结构升级阶段。未来生存型消费向型消费和享受型消费转型，将会为中小企业创造广泛的服务业需求。中小企业既可以在传统的消费性服务业领域创造新的服务模式，也可以进入金融、、等生产性服务业和教育、医疗、社保等公共服务业领域，拓展空间。
    6.经营国际化为中小企业带来“走出去”和“引进来”的双重机遇。金融危机使国外相当一部分知名企业陷入经营困境甚至破产倒闭，这为我国中小企业在金融危机后“走出去”提供了难得机遇。同时，危机加速了国际产业分工，使我国中小企业在金融危机后面临着以服务外包为代表的国际产业转移良机，为中小企业带来了“引进来”机遇。有预测显示，2010年全球服务外包市场规模将达到6000亿美元，未来几年全球离岸服务外包市场规模将保持20%以上的增长速度。
    中小企业转型升级的方向与战略思考
    企业与生物一样，总是在一定的经济、社会和政治中生存，需要根据外部的变化而与时俱进。从本质上看，企业的就是变革，企业的生存与依赖于快速识别和市场变化并对其做出迅速反应。⑨有人甚至认为，世界上只有两类企业，一种在不断变化，另一种被淘汰出局。从发达国家和地区的经验来看，转型是企业成功应对外部的变化、顺应经济趋势的必然选择。如第一次危机中的日本、新加坡企业，亚洲金融危机中的韩国企业都通过转型升级摆脱了困境。当前，我国中小企业的机遇与挑战并存，面对的极为复杂，迫切需要推进企业转型。同时，“十二五”时期是我国经济转型的关键时期，只有善于把握经济转型趋势的企业才能够取得人们意想不到的业绩，成长为伟大企业。2009年《中国百位企业CEO调查报告》显示，93%的CEO认为企业必须转型升级，49%的CEO已经开始着手带领企业从六个方面展开转型(如表3所示)。这表明，转型升级已经成为我国企业的重大趋势。
   
    企业转型升级始于战略转型，因为当前世界经济已进入“战略制胜”的时代，战略成为影响企业绩效的重要因素。美国的一项结果表明，采用战略管理观念的企业比不采用战略管理观念的企业成功率更高，有高达80%的企业依靠改变战略方向来提高盈利能力。具体来说，当前我国中小企业应实施以下几个方面的战略转型：
    (一)从低成本战略走向差异化战略，实现从拼劳力、拼资源、拼低价格向追求高附加价值的模式转变
    从短期来看，低价可以为企业赢得市场空间和稳定现金流，维持企业正常运营。但是，低成本竞争战略获利空间小、容易被模仿，在缺乏创新的条件下，低成本、低价格竞争战略难以持久。而差异化战略所创造的产品、服务等“差异性”在短期内不易被模仿，能够创造并培育独特的细分市场，提升顾客忠诚度，提高产品附加值，进而获取持久竞争优势。中国企业家调查系统2010年发布的《中国企业战略：现状、问题及建议》显示，对中小企业而言，低价格竞争与企业的赢利性、成长性和总体质量并无正相关关系，低价格竞争并不一定提升企业绩效。实证也发现，低成本战略和差异化战略均能给带来短期竞争优势，但采用差异化战略的企业其短期获利能力显著高于采用低成本战略的企业，其长期竞争优势也优于低成本战略。⑩同时，随着消费水平的提升，消费者对企业的期望也越来越高，提供差异化的产品和服务成为消费者对企业的基本要求之一。如IBM通过对全球六十多个国家和地区1541名CEO的调查发现，消费者在多个方面对企业变革提出了新的要求(如表4所示)。
   
    因此，中小企业要积极实施差异化战略，主动消费者需求特征，积极向“专、精、特、新”方向，推出满足消费者需求的特色产品或服务，通过改善产品质量和性能实现产品差异化，通过创新销售方式及分销渠道制造市场差异化，通过推进品牌战略培育企业形象差异化，通过完善售前、售中和售后服务链强化服务差异化。制造业中小企业尤其应该重视服务差异化，因为服务是企业价值链上最靠近消费者的一环，在制造业产品同质化日趋严重的背景下，服务质量差异化对企业绩效具有显著正向影响，服务差异化能有效增强制造企业的竞争力，有利于企业产业链的完善和价值链的提升。(11)中小企业需要通过创新服务理念、完善服务网络、提升专业服务水平、提高服务响应速度、提供个性与多元化服务等途径向产业链下游的服务环节延伸，提高企业对客户的差异化服务能力，获取产品溢价。此外，中小企业不仅要在当前已有行业空间内积极竞争，也要实施“蓝海战略”，从替代性行业、互补性产品或服务、目标客户群、客户的功能性和情感性诉求中开展价值创新，从而创造出新的市场需求和新的消费者。(12)总之，我国中小企业要从低成本战略走向差异化战略，从竞争激烈的“红海领域”走向尚未开发的“蓝海领域”，实现“人无我有、人有我优”，从而拓展利润空间。
    (二)改变盲目多元化战略倾向，做好做强核心主业，实施归核化战略，提高核心竞争力
    多元化是一把双刃剑，一方面可以分散市场风险，创造范围经济效应，抢占新兴市场领域；但另一方面，过度多元化会分散企业资源，丧失规模经济效应，缺乏核心技术，带来负协同效应，难以形成企业核心竞争优势。管理大师德鲁克认为，一个企业多元化经营的程度越高，协调活动的成本和可能造成的决策延误也就越多。而归核化战略强调企业业务向其核心能力靠拢，资源向核心业务集中，着力推动主营业务的专业化和精细化，培育核心竞争力，提高企业抗风险能力。Berger 等的实证发现，行业多元化会减少价值的13%～15%，而基于归核化的战略性剥离则对企业财务绩效有明显正向影响。(13)中国企业家调查系统2010年针对我国企业战略的调查结果也显示，主导业务型企业和相关多元化企业在成长性、盈利性、总体质量方面相对较好，无关多元化企业在成长性、总体质量和社会表现方面相对较差。在实践中，由多元化走向归核化是企业通过调整战略应对外部挑战的

       

重要手段。数据显示，20世纪80年代后，美国最大的250家企业中，仍然进行多元化扩张的仅占8.5%，采取归核化的已达到20.4%。(14)亚洲金融危机爆发后，韩国企业也将战略由多元化转向了归核化。
    在当前的市场下，过度多元化的企业需要平衡专注与多元的关系，舍弃多元化的诱惑，实施“归核”战略，降低多元化程度，将有限的资源集中于最具竞争优势的行业领域或价值链环节，培育企业核心竞争优势。一方面，要通过剥离非核心业务、处置亏损资产、服务外包等途径，将非核心业务的资产、产品线、子或部门等出售、切割或关停，收缩企业业务范围和产品种类。从战略意义上来讲，“归核化”是对多元化片面追求业务范围的修正，是从长远战略出发在“量的增长”和“质的提高”之间的平衡。(15)在确立企业核心业务时，要根据产品生命周期、市场需求变化、科技方向、企业比较优势、行业竞争状况等进行相机抉择，规避风险，抢抓机遇。另一方面，要通过重新确立市场定位、推进内部组织优化、加强外部合作、强化竞争优势等措施，把主导产业做强、做优，形成特色，实现“回归”主业和主业重构，使企业在最有优势的环节上赢得竞争。
    (三)从偏重规模扩张走向注重质量提升，实现粗放式的方式向创新驱动的集约式的方式转变
    我国中小企业在创业时期，主要是采用“高物质消耗、低技术含量、低经济效益”的粗放型增长方式，许多企业过于偏重规模扩张。表明，规模经济有助于提升企业竞争力，但盲目规模扩张不一定带来规模经济。这是因为，企业规模越大，内部管理层次越多，企业内部组织成本也越高，甚至会给企业带来陷阱：伴随企业规模迅速扩张，将会出现品牌、声誉和管理稀释的现象，导致管理失控，经营效益下降。(16)2010年《中国民营企业竞争力报告》显示，目前我国民营企业规模与竞争力不成正比，企业竞争力并未随着规模扩大而得到相应提升。企业经营的目的是创造价值，获取利润，但粗放的规模最大化并不意味着利润最大化。我国中小企业要将“做强”放在“做大”前面，将盈利目标优先于规模扩张，以提高核心竞争力为导向，注重质量提升，走集约化道路。事实上，金融危机冲击了我国中小企业“以规模扩张取胜”的早期战略思想，开始形成以创新推动集约式的理念(如表5所示)。
   
    未来，我国中小企业要改变过多地依靠扩大投资规模和增加投入的外延式方式，致力于通过企业的技术创新和管理创新来挖掘企业潜力的内涵式方式，提升企业效益。具体来讲，中小企业要通过培养自主创新习惯、完善人才激励机制、优化合作创新机制、处理好技术引进与消化吸收的关系来加强核心技术开发。要重视关键技术尤其是的应用，形成企业的成本优势、技术优势、管理优势和市场优势。除了技术创新，中小企业还要通过管理创新来提升核心竞争力。管理创新是打造企业核心竞争力不可或缺的因素。实践证明，“企业一年成功靠促销，十年成功靠产品，百年成功靠管理”。中小企业要通过商业模式创新、组织管理创新、企业文化创新和采用新型管理手段来培育基于管理优势的核心竞争力。在当前高成本时代背景下，我国中小企业尤其要引进精益生产管理手段，加强生产流程改造，缩短生产周期；要突出成本控制和效率提升，消除无效生产和浪费；要加强质量检测，对生产流程的每一道工序进行全面质量控制；要推进学习型组织建设，实施专业化协作生产；要建立绩效评估体系，鼓励员工参与生产和管理的改进，从而用最小的投入得到最大的产出，实现企业集约式。
    (四)从追求“做快”的跨越式逐步向寻求“做久”的可持续转变，注重企业社会责任，改善企业治理结构
    国内外有许多企业实现了超高速的增长，迅速提高了市场占有率，甚至成为行业领军企业。但企业的超高速成长必须尊重企业的客观规律，缺乏扎实基础的跨越式往往难以持续。中小企业过分追求增长的高速度、跨越性，往往会给企业带来资金链紧张、管理资源不足等问题，最终可能将企业带入危险的境地。我国有许多曾经风光的明星企业“走得快”，但“未走远”。据调查，我国中小企业的平均寿命只有3.7年，而欧洲和日本企业平均为12.5年，美国企业平均为8.2年，德国500家优秀中小企业有1/4都存活了100年以上。同时，企业要可持续必须高度重视社会责任，处理好眼前利益和长远效益、企业“私益”和社会“公益”的关系。通过改善劳资关系、保障消费者权益、重视商业、节约资源、保护等措施加强企业社会责任建设，让“企业家身上流淌着的血”。当前部分企业丧失底线，以至出现了毒奶粉、瘦肉精、地沟油等食品安全事件，不仅伤害了消费者，也给企业带来了灭顶之灾。企业观念需要从“挣快钱”转变为“稳挣钱”，注重企业社会责任，追求基业常青。
    当前，我国80%以上的中小企业是家族企业。麦肯锡在中国的调查显示，只有不到15%的中国家族制企业在第三代之后还能生存下去。在家族企业可持续过程中，企业家是企业成长的关键动力，但企业家资源是稀缺的，实施新的治理结构是解决企业家资源稀缺问题的有效方法。事实上，高效率管理协调是家族企业生命力之源，家族式向经理式转变是企业管理制度演变的趋势(17)，能够打破“家族化治理”存在的治理结构封闭性、管理决策随意性、代际传承排他性等诸多局限。由此可见，家族企业能否基业常青，取决于能否形成完善的治理结构。为此，广大中小企业应改变盲目求快的思路，重视可持续，变革过分依靠“人治”的家族化管理模式，坚持以“互信、分享、共治、多赢”为基本原则，建立“家人”与“外人”(职业经理人)共同参与的“互信”的治理模式。要营造一种公平的接班人选择标准及机制，用“赛马”代替“相马”，选择合适的企业接班人。要建立规范的治理机制，通过积极引入独立董事、完善董事会等，建立权力的制衡机制。要明晰产权尤其是家族成员间的产权，降低“内耗”，提高经营绩效。要改良企业文化，逐步改变非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代企业管理的业缘、事缘观念。
    (五)从“单打独斗”的无序竞争逐步向“合作共赢”的联盟竞合转变，推动战略联盟和集群
    市场经济的本质是竞争经济，但竞争不是企业的目的。由于经济全球化、技术创新加快、消费升级等因素，现代商业竞争进入了竞合时代，强调企业间合作双赢胜于竞争单赢。这是因为，一方面，企业认识到自身所拥有的资源和能力很难独立地应对市场竞争，需要与其他企业进行合作；另一方面，在市场边界及利润总额不再固定的背景下，企业间竞争不再是胜负非此即彼的零和博弈，而成为一个可以实现双赢的正和博弈。竞合战略相对于传统的对抗型竞争战略，可以分摊高昂的研发成本，缩短领军企业的研发时间，集成各种核心能力并产生更大的协同效应。(18)战略联盟和企业集群都是企业间实现竞合的重要组织

       

形式，能够显著提高企业的竞争力和盈利能力。全球著名咨询博思·艾伦(Booz Allen)2004年发布的报告显示，在1994-2004年间，世界领先的2000家在战略联盟中的投资回报率接近17%，比所有的平均值高出50%。
    未来，我国中小企业可以通过组建战略联盟，实现优势互补、风险和成本分担、资源共享，降低市场进入成本，扩大业务范围。中小企业要明确企业定位和目标，选择合适的战略伙伴，根据企业的资源、能力和需求，选择供应链联盟、生产联盟、技术研发联盟等形式，加强对联盟关系的管理，完善双方契约关系，通过建立联盟交流和学习机制、信任机制、利益分享机制和纠纷处理机制等，推进相关各方的互信、共赢。当前浙江企业“联盟转型”的成功经验值得中小企业借鉴，如温州8家企业联合投资创立优衣派，向服装业高端迈进；瑞安32家摩配、锻压中小企业接受正昌道森集团收编，进入转型快车道。中小企业也可以通过加入产业集群，充分利用其劳动力贮备、专业供应商和知识溢出的范围经济，增强企业市场竞争能力。要根据自身条件对企业进行价值链定位，通过调整产品结构、产销结构等实现与集群内大企业的多层次分工协作。要利用集群条件重构企业管理和技术创新机制，并大力推进企业文化建设以适应集群文化。
    (六)从低层次参与国际分工的战略走向高层次国际运营战略，由世界工厂的“打工者”向全球资源的“整合者”转变
    中国企业家调查系统的数据显示，目前我国超过四成的企业、近半数的制造业企业已进入国际市场。但是，我国中小企业多以OEM(代工生产)的低层次模式来参与国际产业分工，使我国企业在国际产业价值链分配中处于不利地位。有调查数据显示，当前我国91.6%的企业的国际化方式为出口，并且我国出口商品中90%是贴牌产品，企业平均出口利润率仅为1.47%。当前，我国中小企业低层次参与国际分工的战略不可持续。一方面，OEM产品大量廉价外销，加剧了贸易争端。世贸组织的数据显示，2009年，中国以占全球出口8%的贸易地位遭遇了全球35%的反倾销和71%的反补贴措施，已连续15年成为遭受反补贴调查最多的成员；另一方面，波士顿咨询(BCG)2010年的调查显示，全球采购的侧重点已经从单纯的劳动力成本节约逐渐转向采购总成本节约，注重向“最优成本”国家采购，全球采购模式的变化给我国OEM模式带来了挑战。因此，未来我国中小企业要利用国际产业链调整、国际分工重组的机遇，既要通过融入国际高端供应链，借国际知名之力提升自身技术和管理水平，进而增强企业谈判地位，提高“议价权”；又要积极整合全球资源，加强对外投资，通过嵌入全球价值链实现工艺流程升级、产品升级、功能升级和链条升级，实现价值链由低端向高端的攀升。(19)
    企业在推进国际化过程中，要知己知彼，循序渐进。我国企业可以借鉴海尔的渐进模式，分阶段、分步骤将企业的生产经营环节向目标市场拓展，也可以学习华为的集群模式，以产业链为单位，上下游企业集群“走出去”，通过抱团合作方式，对国外品牌、渠道、专利、研发力量和原材料等进行参股或者收购，与国外企业开展多种形式的合作。海外投资有并购和新建企业两种，各有利弊，中小企业要根据目标市场、产业及产品特性、企业核心竞争力等因素，进行灵活选择。同时，中小企业要高度重视企业跨文化管理，通过借鉴国际通用的管理模式、引进世界先进的管理方法、加强企业内跨文化交流等途径，实现管理国际化。要积极推进品牌国际化，在市场定位、产品设计、渠道布置、广告和售后服务等方面积极创新，塑造自有品牌。中小企业在国际化过程中要积极推进人才多元化，一方面引进海外高端人才，聘请具有跨国工作经验的优秀人士加盟；另一方面选派企业内部高层管理人员、技术人员去海外深造，定期组织员工参加相关培训。同时，企业要主动融入华商网络，借助海外华商的力量，克服资金、人才、管理和品牌等国际化障碍。中小企业国际化还需要灵活运用电子商务，通过电子商务网络搜集世界范围内的商务信息。在国际化过程中，要重视企业对外投资风险管理，通过完善风险管理组织建设，健全企业风险的识别、预警和处理机制，提高企业抗风险能力。
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